越优秀的公司越简单

我想谈谈关于决策制定、公司战略和财务表现的问题。

我想给大家的第一个信息是乐观。在评估公司未来财务表现的潜力时，我希望你能保持无限乐观的态度。

如果我们认识彼此，你会知道我一直是一个乐观主义者。但这与我个人的乐观无关，我的这个结论来自数据。看看美国大公司长期以来的投资回报率（图1）。还记得第一次看到这个数据时，我震惊了：一些公司的投资回报率为0，而另外一些公司取得了惊人的成绩，投资回报率达到20%、25%、30%、40%。

这怎么可能？

美国企业这样的数据，就美国经济来说，看起来可以理解。那么看看中国大公司的数据，也是同样的曲线（图2）。虽然中国没有那么多企业表现特别糟，但是也没有很多企业表现极度出色。但整体看中国公司，你会发现做得好的公司和做得不好的差异非常大。

我所见过的每一个经济体都是如此，巴西、韩国、印度都是这样。你可能会说，这不是正确的判断方式，不应该以经济体来比较。因为中国有大量的制造业，而美国目前主要是服务业，所以这种比较方法也许并不合适。那我们到细分领域来看数据。

美国保险业是一个非常困难的细分市场，美国保险公司平均投资回报率只有6%左右。但即使在如此艰难的行业，最好的公司也要比平均水平的公司好得多（图3）。可见每个领域都是如此。真正出色的公司，业绩不是多出 1% 或 2%。真正出色意味着，和普通公司相比，它的业绩翻了一倍、三倍、四倍。

有趣的部分来了，最好的公司比普通公司好那么多倍，我们就会问：这些差异来自何处？优秀的公司有什么特别之处？

坦率地说，我也希望看到这些公司的战略非常复杂，是那种只有少数人才能掌握的管理技能。但出乎我的意料。这也是我想给大家的第二个信息：最好的公司都做得非常简单。

许多人很努力让战略听起来很复杂，似乎只有公司中最资深、经验最丰富的人才能成为成功的战略家。但我要告诉你，战略其实很简单。

成功最终来自两个方面。纵观那些做得最好的公司，他们要么提高客户的支付意愿（willingness to pay, WTP），要么降低员工的出售意愿（willingness to sell, WTS）。

我们都熟悉客户的“支付意愿”，也一直在思考提升客户的支付意愿。支付意愿是顾客愿意支付的最高价格，超过支付意愿向顾客多收一分钱，顾客就会觉得还是不买为好。而出售意愿，是员工愿意留在公司的最低报酬底线。

我们来做一个小实验：想象你的一个朋友，她不在你的公司，但你希望她加入。现在，你正在给她写offer，你一定在考虑能吸引她的最低报酬。最低报酬就是她的出售意愿。如果你的公司很棒，这份工作是她一直想要的，那么你不用花重金让她跳槽，她的出售意愿就会下降。但如果这份工作有点单调，也许没有那么有趣，就需要更多的钱才能让她跳槽，她的出售意愿就会上升。

财务成功反映了价值创造。支付意愿不是你公司的想法，支付意愿是你客户的看法。出售意愿也不是你公司的想法，出售意愿是你员工的看法。

不幸的是，你不能得到一切。

客户的支付意愿与你收取的价格之间的差异, 就是对客户的价值。员工的出售意愿和你支付员工的报酬，就是在这家公司工作的价值。中间部分就是你的盈利能力，是你的利润。

回头看我们提出的疑问，为什么一些公司比其他公司成功很多倍？

答案是他们正在创造更多的价值。从提升支付意愿或降低出售意愿着手，支付意愿和出售意愿之间的差异就是一切的开始。

如果你问我，为什么有些公司比其他公司成功得多？答案永远是他们创造了更多的价值。

我一直在思考价值创造中的这些差异从何而来。以下跟大家分享我研究过程中的一些想法和故事。

第一个故事是关于百思买（Best Buy）的。百思买是一家销售电子产品、电视、收音机和游戏机的大公司。

2000年初，该公司在中国的经营陷入困境，不得不离开中国市场。它撤回了美国，但在美国也没有成功。如果回到10年前，包括我自己在内的所有人都认为百思买将出局，这家公司没有未来。但后来百思买上任了一位新的CEO。当时我们都很惊讶，谁会去一家即将倒闭的公司做CEO？

这个人来了，带着两个重要的想法。

他的第一个想法是，与其像电子商务通常的做法，从大型配送中心发货，不如从百思买的每个商店发货。因为他有1000家离客户很近的店铺，在发货时间上就击败了亚马逊。

他的第二个想法是去微软、三星、联想，对他们说，“你可以像苹果那样，投资数百万美元建非常漂亮的商店；或者，你可以在我的店里开一个店，以极低的成本锁定正在寻找电子产品的客户。”

这两种想法使客户的支付意愿增加，因为发货速度加快了；员工的出售意愿降低，因为供应关系改善了。百思买实现了从每季度亏损16亿美元到投资回报率超过25%。

我们永远在做很多事情，但如果你的工作中没有创造价值的行动，那再多的工作都无法变成实现业绩转化的项目。

当你今晚回家后，我希望你仔细看看自己的工作清单，看看你针对每个项目的行动方案，然后问自己：我确信这会增加客户的支付意愿吗？我确信这会降低员工的出售意愿吗？

如果你不确定，那就停止，不要做了！因为它对你的成功没有帮助。

最优秀的公司都在做选择。

让我举个例子。Discovery是一家总部位于南非的健康保险公司，他们有一个非常有趣的项目是和超市合作，通过Discovery为拥有健康保险的会员提供健康食品。

当我第一次看到这个时有点惊讶，一家健康保险公司为什么要与超市有这种合作关系？当然，我的第一直觉是，这是很好的事，如果你有更好的饮食、吃得更健康，那么你的健康大概会改善，这对健康保险公司来说很好，因为成本会降低。

但是当我问Discovery的人，他们说，这也许是个目的，但要达到这个目的需要很长时间，而且要想真正改善人们的健康，还需要很多训练。

所以我问他们，为什么这么做？目的是什么？

答案是，这是一种选择效应。那些对健康食品特别感兴趣的人，他们首先是健康的，因为他们有健康意识，所以是探索业务的理想客户。

这是我一次又一次看到的模式。那些最好的公司，他们吸引的正是那些喜欢他们所做的事情的客户。

所以我希望你能永远记得问自己两个问题。

第一个问题：这个项目是增加客户支付意愿还是降低员工出售意愿？第二个问题：我们的选择效应是什么？我能吸引谁？

选择效应是财务成功的重要因素。

苹果公司的增长和利润率数据，是一组我查看了很久的数据（图4）。一开始很难看懂是怎么回事。你所看到的是，苹果的硬件，手机和iPad的利润率都随着时间的推移而下降。但是苹果App商店却很疯狂，利润率在过去10年里急剧上升。

这一点特别有趣，因为它似乎与苹果历史上的做法相反。历史上，苹果在硬件方面取得了惊人的利润，在软件方面没有利润或利润平平。这是怎么回事？这是一个公司利润池转化的例子。产品和服务是互相补充彼此的支付意愿的。如果我有一部手机，我会受益于App的可用性。如果有很棒的App，那么拥有一部很棒的手机对我来说很有意义。这两者能相互支持彼此的支付意愿。

当iPhone首次问世时，它与其他手机完全不一样。苹果有着巨大的竞争优势，就是把所有的钱都花在了硬件上。随着时间的推移，苹果手机已经不再这样了。iPhone仍然是一款不错的手机，但坦率地说，如果你想要一款摄像头最好的手机，你可能会选择一款中国手机，你不会选择iPhone。如果你想要一款硬件和软件完美结合的手机，那么你的手机可能也不是iPhone。苹果失去了在硬件方面的竞争优势，因此将利润池转移到了App商店。是硬件和软件的配套使这成为可能。

从战略的角度来看，配套最有趣的可能是价格的变化，它改变了支付意愿。如果降低核心产品的价格，配套产品的支付意愿将上升。

这就是苹果的故事。他们正在降低硬件价格。我们越来越愿意为苹果App商店中的App付费。这是一项每年800亿美元的义务，将利润池从一种产品转移到另一种产品。

战略中的一条老规则是，你不能同时做到高质量和低成本。如果尝试这样做，你很可能不会成功。

让我告诉你，这已经不是事实了。我研究的许多公司都具有双重优势。他们在支付意愿方面有优势，在出售意愿方面也有优势。

举个例子。美国时装零售商GAP，他们有大量的零售员工。在美国做零售工作相当艰难，因为你永远都不知道什么时候上班。通常情况下，公司会提前一周告诉员工他们的工作时长及确切的工作时间。这是很有压力的，因为你无法真正规划自己的生活。员工无法预测，是我轮班吗？或者不是我轮班。更重要的是，员工的收入因此每周波动40%。

GAP选择怎么做呢？一件非常简单、高级和有效的事，他们为员工提供了一个App，允许他们进行轮班交易。比如，我女儿病了，我今天不能上班，那我放弃值班，其他想在那天工作的人可以接替我。快到月底了，我需要一点额外收入，那我为什么不比平时多做一些？然后你可以看到GAP的财务业绩，同店销售额增长了10%以上。事实证明，如果人们在工作时真的想工作，那么他们在销售方面做得更好。他们更投入，更友好，客户体验更好，支付意愿更高。GAP的人员流动急剧下降，也就是说，员工待的时间更长。

更好的服务、更好的工作和更好的客户体验几乎总是相伴而行，这样企业就拥有了双重优势。

当你想在支付意愿上做一些事的时候，请思考下：这个想法能让工作更有吸引力吗？如果你有一个让工作更有吸引力、降低员工出售意愿的想法，那么我可以用同样的想法来提高支付意愿吗？

那些表现出色的公司，他们找到了驱动支付意愿的底层逻辑，也深入理解让工作具有吸引力的方法，以及如何降低员工的出售意愿。

以上这些就是任何地区的公司财务盈利能力的主要驱动因素。如果你对这些想法感兴趣，想多了解一些，可以阅读我的新书《战略是简单的》（Better,Simpler Strategy），里面有更多例子。

最后，我想讲一个我自己的故事。我认为它完美地说明了一旦我们专注于为客户和员工创造价值，所有事情都会改变。

我住在美国东海岸的波士顿，有一个朋友住在西海岸的洛杉矶。我每年都送她鲜花作为生日礼物，但几年前的一年，我忘记了。我不知道到底发生了什么。它通常在我的日历上，但不知怎么的，它显示了又消失了，所以那年我没能按时送花。几天后，我注意到我没有给她送礼物，就打电话给洛杉矶的一家花店订花。当时是下午晚些时候，店员问我，是要今天送花吗？或者我们明天早上送是否可以呢？我有点尴尬地说，我忘了朋友的生日，如果你能尽快送，那就太棒了。店员问我，需要我们帮你承担责任吗？要不要我们说，鲜花没有送是我们的问题？

我觉得这很有趣。当然我不想让她为我撒谎。但她不是单纯卖花，她在为客户创造价值。这个故事有一个完全可以预知的结局。我现在会在朋友生日前几天收到这家花店的一封电子邮件提醒，我也永远在那家商店买花。为什么？因为我知道他们在为客户考虑。

请放心，如果你首先考虑的是价值创造：如何才能为客户创造价值？如何为员工创造价值？如何为供应商创造价值？

如果你把价值创造永远放在第一位，就一定要有信心获得财务业绩上的成功。